過去的2019年，誰是零售市場的“炸場之王”？

這一年，直播電商風起云涌，下沉市場爭奪短兵相接，大手筆并購接二連三。零售市場競爭越發殘酷，稍不小心，就會從一個行業的顛覆者變成被挑戰者。因而，即便是巨頭們也不得不如履薄冰，敬畏市場，也敬畏對手。同時，他們又不失時機地拓寬自己的“護城河”。

01 最堅持的目標

羅馬城不是一天建成的，蘇寧的全場景亦然。

2019年，蘇寧屢屢出手，收購家樂福中國、萬達百貨等，發力全場景，備受關注。

蘇寧能有今天“水大魚大”的收獲，源于張近東的戰略定力，還有多年來精準預測行業趨勢、踩準時代脈搏。

2010年前后，阿里勢不可擋，馬云說：“如果線下不改變，我們就打穿線下。”崛起的京東也發揮線上風口優勢，屢屢挑戰蘇寧。國際電商巨頭亞馬遜也說，要降維打擊沃爾瑪。

那時候，線上勢頭強勁，一時讓諸多傳統線下企業找不著北。

但張近東不這么認為，他的判斷是：“未來零售不只在線上，也不只在線下，而是線上線下融合的O2O模式。”

經過接下來5年的行業洗牌，張近東的這句話被證明其前瞻性。

2016年，馬云開始推銷“新零售”，變成了“線上線下不是誰吃了誰，而該彼此擁抱。”阿里開始布局盒馬，入主大潤發。京東也發起一場“到線下去”的運動。事實的確證明，線下不可廢。

而張近東更有前瞻性的是，2012年他便提出，蘇寧的目標是要做中國的“亞馬遜+沃爾瑪”。所以，近7年來，不論其他企業如何拋出又拋棄概念，蘇寧一直朝著這個目標前行。

這些年來，蘇寧轉型線上有了“蘇寧易購”；線下加速布局，擁有了上萬家互聯網門店，包含各類業態。2019年，蘇寧進一步布局全場景，先是收購了萬達百貨37家門店，后收購了家樂福中國80%的股份，還有控股特許經營OK便利店品牌的利亞華南廣州全部門店。

至此，蘇寧的全場景模型算是真正形成。

張近東如此總結：“蘇寧成功的訣竅源于對零售本質的堅持。”而這個本質，最重要的核心是服務用戶，線上或線下都只是服務顧客的方式。

02 最難啃的骨頭

盡管行業巨頭都相繼跑進了“線上+線下”的賽道里。但一個現實是，線上轉線下的困難，則遠遠超過線下轉線上的困難。阿里押注的網紅盒馬鮮生在2019年4月底出現首家閉店。京東的線下門店拓展也屢屢遇阻。線下的拓展也被喻為“最難啃的骨頭”。

2019年，阿里靠直播電商火了一把。兜兜轉轉，阿里最終最擅長的依然是依靠頂級流量。京東，則繼續布局下沉市場，為三四線城市布局金融、物流和商品一站式服務的“惠民小站”。供應鏈上，京東為消費者提供生鮮產品的7Fresh七鮮生活和七范兒兩大創新業態，都在2019年內落地。

但是，在雙線融合布局上，蘇寧則更為順暢——

2019年，蘇寧除了拓展包含多業態的線下門店外，還有幾起大手筆收購，收購萬達百貨和家樂福中國是對其百貨和快消短板的填補。這些讓蘇寧不斷拓寬“護城河”，也成就了蘇寧今天覆蓋更多用戶需求的全場景模式。

那么，如何理解蘇寧的全場景消費模式？至少是以下幾點：渠道上，線上要布局，線下同樣要布局；范疇上，五環外要下沉，五環內的社區也需要下沉；場景上，有大的廣場也要有小的門店；業態上，要有綜合業態，也要有垂直消費領域；產品上，要有電器，要有百貨，還要有快消，等等。

張近東的另一句話或許解釋得更通俗易懂：“不管你身處什么樣的購物場景，都能輕松找到蘇寧的身影。”

如今，蘇寧易購APP、蘇寧廣場、蘇寧小店，已成為蘇寧最重要的場景互聯網門戶。在社交營銷領域，基于蘇小團、蘇寧推客等一系列工具，消費者可以更精準觸達所需產品。

具體到垂直服務領域：在綜合購物場景，蘇寧有蘇寧易購官方旗艦店；在社交電商領域，有蘇寧拼購；百貨購物層面，有蘇寧易購PLAZA（萬達百貨）；家電3C消費，有蘇寧易購電器店和日本LAOX；家居家用消費，有Hygge、蘇寧極物。 

此外，蘇寧在商超方面不僅覆蓋廣，而且層次多。大賣場有家樂福，精超有蘇鮮生，社區便利則布局了OK便利店、迪亞天天。在母嬰、體育、汽車、娛樂休閑等場景，蘇寧也布局了紅孩子、蘇寧體育店、蘇寧汽車、蘇寧影城等諸多業態。

如今，說完蘇寧的全場景布局，就像是說了一段相聲的貫口一般。

而這些，絕大部分都得益于蘇寧是最擅長啃線下這塊“最難啃的骨頭”的緣故，再加上多年技術能力的積淀，成就了蘇寧的全場景布局。

如今看來，“沃爾瑪+亞馬遜”并非空中樓閣。

03 最核心的理解

堅持，加上自帶的優勢，成就了難以復制的蘇寧。

張近東還認為，相比流量本身，“留量”更加重要。他說：“我們沒有騰訊那么多數據，也沒有阿里那么多流量，但是他們也做不了我，因為他們沒有我這么多供應鏈的能力和基礎設施，所以都有自己的特點。”

當新零售重構了“人貨場”，“人”就成為整條關系鏈的核心。未來，要以人為中心，基于場景的個性化需求，實現高度離散式訂單的高效匹配。何為離散式訂單呢？實際上，用戶的需求高度離散，無論是地域，還是品類，又或者是線上線下不同的場景，都很散亂。而在這種高度離散的需求下，蘇寧也要實現“留量”化。

比如，通過蘇寧的全場景，不管你身處什么樣的購物場景，都能輕松找到蘇寧的身影。如此，在不同場景下構造一個以“蘇寧共同體”為漩渦的洞眼，在已經不分線上線下的流量立體世界里，通過統一品牌形象下的“信任”集聚吸引力，實現蘇寧和用戶的聯結。

再比如，具體到某一個場景，以蘇寧小店為例，以人為中心把私域流量做好，或者通俗來說，就是“回頭客”。私域流量的底層邏輯是對于用戶的精細化運營，和從前粗放的用戶管理不同，下半場的競爭更看重對于用戶留存、轉化、復購、分享的全生命周期的進一步挖掘。

再者，真正的下沉市場，五環外需要，五環內同樣需要。

張近東認為：“業界對于下沉市場的理解過于狹隘，城市社區和縣鎮市場一樣，同樣需要下沉”。所以，蘇寧有了連接社區的蘇寧小店。而在五環外的下沉，蘇寧的做法則是一定要服務到家門口。各大巨頭的零售門店鋪天蓋地，但零售門店落地不代表就占有了下沉市場。

從縣城門店到街道居民樓里、到鄉村農民家里，還有1公里、10公里、甚至100公里。

諸多企業選擇避難就輕，但蘇寧卻選擇迎難而上。

以重慶忠縣為例，丘陵地帶山高路陡，共有28個鄉鎮街道，海拔最高的鄉有1557米，離縣城最遠的有72公里。蘇寧為當地用戶提供送裝一體的服務，在忠縣打造了最領先的服務模式。

為何蘇寧能下如此苦功夫，張近東的說法是：“當零售回歸商品經營和用戶服務的本質，未來零售必將是差異化的商品、人性化服務。”

的確，無論時代如何改變，零售行業如何迭代，不變的還是以“人”為中心。最終，能夠尋求到真正的“留量”市場的企業，才能笑傲江湖。