在全球汽車諸強縱橫千里的世界，他苦心經營22年，用一款客車，拯救了一個頻臨倒閉的小廠，并展開了強烈的反攻，不僅做到國內第一，還走出國內，做到了全球第一，他本人也成為身價38億的富豪，他就是“公路之王”，宇通集團董事長湯玉祥。

1954年2月，湯玉祥出生在江蘇宜興的農村，父母都是本本分分的農民，當時集體公社那一畝三分地能夠塞飽肚子就算不錯，更多的時間小湯玉祥都處在半饑餓狀態，尤其是1960-1963年那三年苦日子，湯玉祥差點餓死，最慘的時候連樹皮都吃不上。

好在湯玉祥生命力相當頑強，他不僅挺過來了，并且打7歲第一天上學就記住了母親的叮嚀“只有刻苦學習才能改變命運。”為了考上縣里最好的高中，湯玉祥初中幾乎每晚都學到十一二點，一沾床就和著衣服睡著了。1968年，湯玉祥以學校第一名的成績考上了縣一中。

可是當時要5元錢學費，父母低三下四借遍了所有的親戚，到了9月份快開學的時候，還差1元多。看到母親每天求爹爹告奶奶張羅學費，湯玉祥夜不能寐，他尋思職高不要學費，而且還有補助，學兩年就可以出來掙錢。于是就在開學前一天，湯玉祥對父母說“我不想上高中了，我要選擇一個職高學校，學一門技術。”

就那樣，湯玉祥選擇了鄭州一個技術學院，在那里學了2年汽車維修！

1970年，年僅16歲的湯玉祥從技術學院畢業，輾轉700多公里，一個人跑到了河南鄭州找工作，最后在鄭州客車廠謀到一個職位，開始了學徒生涯。這個鄭州客車廠就是宇通的前身。1963年成立。

在漫長的計劃經濟時代，客車生產計劃完全取決于國家，國家每年給你多少指標，你完成相應生產指標就行，所以鄭州客車廠在統購統銷的懷抱中舒服服服活了30年。

但是，轉眼到了1991年，這種狀態被市場經濟打破了。當時，國家給的指令性計劃越來越少，到最后直接完全取消了，整個廠子一下子就癱瘓了。

已經30年都習慣于政府給采購計劃，突然一腳邁到市場經濟，完全失去了方向。原來生產的大客車、小面包、拖拉機出現大量積壓，工人的工資發不出來，最后偌大的工廠只能靠接點私活來維持，比如給人焊接防盜門賺點零花錢。鄭州客車廠一年走掉了100多個業務骨干，已經是車間主任的湯玉祥也在猶豫！

就在那時，1992年鄧公南巡講話吹開了一潭春水，上海、深圳、廈門等沿海城市進入爆發期，2億多農民工像從地上冒出來一樣，開始“孔雀孔南飛”，紛紛涌向沿海地區，從此我國誕生了一個新名詞，“春運！”火車客運壓力前所未有，也催生了公路客運。

38歲的湯玉祥覺得屬于鄭州客車廠的機會終于來了，他果斷決定不南下了！

但是如何抓住那2億人長途跋涉的機會？湯玉祥苦苦思索3個月也沒有找到答案。

那年五一，恰巧老父親過生日，湯玉祥乘坐汽車從鄭州回到江蘇宜興，一路顛簸了10多個小時，下車時脖子疼屁股疼，極其痛苦。湯玉祥腦子里突然冒出一個想法：“為什么不生產一款客車，乘客可以直接躺下睡覺呢？”

一返回客車廠，湯玉祥馬上與老廠長匯報！工廠當即成立了以湯玉祥為組長的研發小組“根據火車的硬臥打造臥鋪客車。”

8個月以后，鄭州客車廠的臥鋪客車“宇通紅”下線，那款雙層臥鋪客車ZK6980WD-1立即引發市場巨大的轟動，全國的訂單紛至沓來，鄭州客車廠出現了久違的車水馬龍。慶功會上，老廠長拍著湯玉祥的肩膀，眼里閃著淚花：“小湯，好樣的！”

1994年，國內客車總體銷量下滑12%，但是鄭客卻依靠“宇通紅”臥鋪車實現了逆增長，銷量上升了98%！湯玉祥也從車間主任一躍成為公司的總裁。

上任后湯玉祥燒了三把火

第一把火湯玉祥瞄上了股權關系。他力主鄭州客車廠改制為鄭州宇通客車，鄭州客車廠也成為鄭州市第一批股份制改造試點單位，此后1997年宇通客車在上交所掛牌上市，1999年采取MBO，800多位內部員工持股，員工獲益，國有資本徹底退出宇通，宇通客車也被業內稱為“第一例公開以上市公司國有股為對象而實行的MBO”。湯玉祥也因此避免了健力寶“李經緯式”的悲劇！

第二把火燒向內部管理。“莊稼中的雜草一定要鋤干凈，不能偷懶”。湯玉祥在內部管理機制、激勵機制、責任機制大刀闊斧搞改革，25位30多歲的業務骨干走向管理崗位，當年就獎勵100多萬的獎金給“宇通紅"所在的生產車間主任！“多勞多得”，“能者上、庸者下”不再是一句空話。

此后，湯玉祥果斷借用外腦，廣泛與普華永道、奧曼克、羅蘭·貝格、IBM、埃森哲等咨詢公司合作，他大手筆花了四千多萬引入SAP管理系統，陸續應用人力資源管理系統、客戶關系管理系統、供應鏈管理系統、CRM項目、SCM項目、配置器和BOM項目、技術管理轉型等十幾個模塊。湯玉祥說：“要做就做最好的！一分耕耘一份收獲！到了5年后的2004年，宇通一次性通過ISO/TS16949體系認證，成為國內第一家！當其它廠家還在仿制產品方面絞盡腦汁時，宇通已經在成本方面下足了功夫！

最后就是強化戰略。“一定要專注”，湯玉祥認為“不能種著白菜，看著旁邊的大蒜好，去就改種大蒜。”此后的近20年，宇通一直專注做客車。曾經有人問湯玉祥：“重型卡車利潤高，為什么不進軍重型卡車市場？”，他回答：“我比較笨，把客車做好就可以了，至于其他市場就交給后人去開拓吧。”

正因為在客車方面精耕細作，早在1997年宇通就開始著手新能源汽車的研制，當時就上馬新能源廠區2000余畝，年產新能源汽車3萬臺的生產能力.在別人還沒有起步的時候，宇通已經開始奔跑了！

也正是從1994年開始，宇通這個名字開始為國人所熟知！此后的1998年，宇通成為了亞洲規模最大的客車生產基地，銷售量由1997年708輛提升到2003年13500輛，5年翻了19倍！宇通“一不小心”就成為了全球第一。

2011年，校車慘案頻頻爆發，湯玉祥看在眼里，痛在心里，他一方面呼吁大力推廣使用專用校車，同時根據農村道路的特點，組織攻關力量僅用8個月就研發出了適合農村幼兒園的校車。

2003年，湯玉祥開始把重心轉向海外，他春節前夕在歐洲、非洲、日本等國走了一圈，又馬不停蹄到達古巴調研。結果與100多位經銷商一聊，發現2000年宇通進入古巴后，銷售的1000輛宇通客車中有300輛已經停止使用了，很多是因為是車輛壞掉之后，客戶沒有及時進行配件維修。

怎么回事？

原來時任巴西分公司的負責人認為“我們只需要賣車就行了，不需要提供服務”。湯玉祥震怒“簡直是胡扯！”當時就把巴西分公司總經理撤了職！“只有服務上去了，客戶才敢放心買你的產品”。

此后，宇通在古巴陸續投產兩個大型維修站和14個服務站，一旦有車輛發生故障，可以24小時撥打維修服務電話，要求維修人員15鐘之內到達現場進行維修。通過先進的感應系統，客服人員還會定時提示客戶“車該維修了，該保養了”。

那次湯玉祥去古巴還發生了一個故事。當時正趕上春節，湯玉祥就去古巴分公司的宿舍與員工包餃子，卻發現十幾個員工條件異常艱苦：大伙用電飯鍋煮大鍋飯，然后配著咸菜吃。湯玉祥當時就流淚了！他讓人力資源立即制定外派補助方案，同時當場就給辦公室主任打電話“采購老干媽和榨菜，讓古巴分公司的員工分分鐘吃到家鄉味。”

2008年金融危機時，日本、德國等汽車企業都撤走了，唯獨宇通沒有撤走，湯玉祥指示”不但不撤走，還要加大投入，額外增加500萬美元的配件！”此外，宇通還幫助當地客車廠導入先進的汽車制造工藝和流程，使其效率提升了3倍！

如今宇通已累計向古巴出口客車六千多輛，在古巴進口市場占有率高達99.9%。在古巴公路上，你看不到任何其他的公共交通工具，唯有宇通！古巴的歷任交通部部長都為宇通代言，稱贊“宇通是古巴公路的王者。”

從此，宇通在南美一路平趟！委內瑞拉、阿根廷、厄瓜多爾等國紛紛向湯玉祥發出邀請，宇通成了“中國制造”的一張名片。

法國巴黎的凱旋門前的宇通客車

成功以后，湯玉祥不忘回饋社會。在汶川地震、玉樹地震、江西洪災、雅安地震、云南邵通地震等歷次重大災難發生時，都會有宇通的身影。尤其是2015年，宇通派出500多名志愿者、歷時2個多月，行程逾8萬里，遍訪近800名抗戰老兵，送出2000萬元慰問金，而且對生活有困難的老兵長期關注幫扶到底！

2015年，宇通集團全年銷售車輛超過7萬臺，實現營業額418億，宇通也因此連續21年保持銷量和占有率穩居行業第一！湯玉祥好樣的！宇通好樣的！中國制造好樣的！